ウェッジウッド 米ハゲタカが買収へ

ウェッジウッドを米ハゲタカが買収するようだ。
ウォーターフォード・ウェッジウッドの一部資産について、米投資ファンド
「KPSキャピタル・パートナーズ」が買収する見通し。

KPSはウェッジウッドと数ヶ月前から交渉中だったらしい。
最終的には、ウェッジウッドの主要銀行であるバンカメとKPSの間で取引
が完了すれば買収のようだ。

本社はアイルランドだが、英国に工場と小売店があり1900人の従業員がいる
ようだが、従業員の将来は不明らしい。

米国では、余力のあるハゲタカファンドがまだあるようだ。


---ウェッジウッド：米投資ファンドが買収へ---
毎日新聞　2009年1月9日　23時00分
http://mainichi.jp/select/biz/news/20090110k0000m020098000c.html?link_id=TT003

　今月５日に事実上経営破綻（はたん）した大手陶磁器メーカー、ウォーターフォード・ウェッジウッド（本社アイルランド）の一部資産について、米投資ファンド「ＫＰＳキャピタル・パートナーズ」が買収する見通しとなったことが９日、明らかになった。ロイター通信などが報じた。
　ウォーターフォードが傘下に持つ英国の高級洋食器ブランド「ウェッジウッド」は世界的に有名で、投資対象として魅力があると判断したとみられる。既にウォーターフォードの管財人と大筋合意し、買収条件の細部を詰めている。買収額は不明だが、買い取る資産には「ウェッジウッド」のほか、クリスタルガラス事業などが含まれるもようだ。
　ウォーターフォードをめぐっては、１０社以上が事業買収に関心を寄せており、管財人は他の事業についても売却を急ぐ。（共同）


---高級洋食器：「ウェッジウッド」破綻　景気悪化で販売不振---
毎日新聞　2009年1月5日　21時30分
http://mainichi.jp/select/biz/news/20090106k0000m020089000c.html

　英国の高級洋食器「ウェッジウッド」などのブランドで知られる大手陶磁器メーカー、ウォーターフォード・ウェッジウッド（本社アイルランド）は５日、英国事業が近く管財人の管理下に入る見通しになったと発表、事実上経営破綻（はたん）した。
　金融危機をきっかけとした世界的な景気悪化で販売不振に陥ったのが原因。安価な陶器に顧客を奪われたことも経営の重しとなった。アイルランドの事業も行き詰まり、同国の証券取引所で株式取引が一時停止された。今後、管財人の下でスポンサー企業探しを急ぐ。
　ウォーターフォード・ウェッジウッドは主力市場である日米英で販売が落ち込み、経営不振が続いていた。昨年１２月に主要取引銀行が融資継続で支援したが、立て直せなかった。
　ウェッジウッドは１７５９年に英国で創業。中国製品との価格競争に追われ、主要な生産拠点を英国からインドネシアに移していた。（ロンドン共同）


---Waterford Wedgwood set for sale to US fund---
Administrators of china and crystal business agreed in principle to sell to American vulture fund KPS Capital
Helen Power and Dan Sabbagh
January 8, 2009
http://business.timesonline.co.uk/tol/business/industry_sectors/consumer_goods/article5478626.ece

The administrators of Waterford Wedgwood PLC have agreed an in-principle deal to sell the 250 year old china and crystal business to an American vulture fund.

The deal leaves Irish media tycoon Sir Anthony O’Reilly, who owns Independent News and Media, and his brother in law Peter Goulandris around E400 million (£360 million) out of pocket.

Deloitte, the adminstrator of Waterford Wedgwood, announced yesterday it had signed a “letter of intent” with specialist US distressed fund KPS Capital to sell the global business.

KPS, which once owned a German company, but currently invests only in North America, declined to comment on whether it would continue to employ any of Waterford Wedgwood’s 1,900 British employees who work at its factory in Barlaston, Stoke-on-Trent and its retail stores.

It is likely any new investor will outsource manufacturing at Waterford Wedgwood, which also makes the Royal Doulton brand, to Asia to save costs.

The Times has learnt KPS Capital has been in talks with Waterford Wedgwood’s board to buy the business for several months.

But time ran out and the iconic china company missed a January 2nd deadline to repay some of its E449 million debt mountain.

It is understood Waterford Wedgwood’s main lending bank, Bank of America, offered last weekend to give Sir Anthony and Waterford’s board another 16 days to complete the deal with KPS. However, other members of the banking syndicate, including hedge funds who had bought into the company’s debt, voted down the reprieve.

Sources close to Sir Anthony last night described yesterday’s deal as “bittersweet”, saying it was the best that could be expected for the company once it had gone into administration.

A source close to the administrator described his chances of recouping his equity investment - which was made through rights issues over the last five years - as merely “theoretical.”

Sources said it has yet to be decided how much KPS will ultimately pay for Waterford Wedgewood.

The company was financed through a combination of bank debt and a public bond and it is believed bondholders will not recover all their money. Aside from his equity investment Sir Anthony had also advanced Waterford Wedgwood several millions more eurosand could also lose that money.

Deloitte will continue to talk to other interested bidders untill the deal is finalised.

“In the interests of maximising returns to creditors, and in accordance with our duties, we will continue with our fast track M&A process in parallel.” said the accountancy firm.

Wedgwood — best known for its bone china — has become a byword for world standards in tableware design and manufacturing over more than two centuries.

But the company has had to fight through tough times since it was bought by Waterford Glass Group in 1986 as customers have moved away from formal dining.

Six years of losses forced the company to move all its major ceramics production to the industrial outskirts of Jakarta, the capital of Indonesia.

The company had already announced last month only a small number of its high-end products — handpainted figurines and the iconic blueand-white china — would continue to be made in England. Waterford Crystal — an Irish glassware brand whose chandeliers hang in Windsor Castle and Westminster Abbey — has also suffered dramatically.


---〈連載―世界変動〉巨額報酬、米「強欲主義」曲がり角---
2009年1月9日7時19分
http://www.asahi.com/business/update/0109/TKY200901090008.html

　２０世紀初めから多くのビジネスリーダーを生み出してきた米国の経営大学院。その最高峰、ハーバード・ビジネススクール（ＨＢＳ）のジェイ・ローシュ教授（７６）が昨年１１月下旬、米メディアのウェブサイト上での論争に火をつけた。同僚とともに、こんな意見を投じたのだ。
　「ビジネス教育にかかわる者は自問しないといけない。会社がぼろぼろなのに経営者が何百万ドルを持って立ち去り、社会にツケをまわす風潮にどんな役割を果たしてきたのか、と」
　「資本主義の士官学校」ともいわれるＨＢＳの卒業生の４分の１は、危機の震源地となった金融界で働く。その一人、スタンレー・オニール氏（５７）は０７年１０月、サブプライムローンを巡る巨額損失の責任を問われ、米大手投資銀行メリルリンチの最高経営責任者（ＣＥＯ）を辞めた。手にした退職金は１億６千万ドル（約１５０億円）。会社は米大手銀バンク・オブ・アメリカ（バンカメ）に買収された。
　企業組織論の重鎮でもあるローシュ教授の「反省」には反論も相次いだ。「どんないい学校も、もともとグリード（強欲）な人は教育できない」「罪を犯した子供の母親を非難するようなものだ」
　だが、ローシュ教授はいう。「今回の危機の要因のひとつは金融界の報酬制度だ。我々は資本主義がどのような仕組みで機能しているのか、考えないといけない」
　昨年９月に経営破綻（はたん）し、世界を危機に突き落とした投資銀行リーマン・ブラザーズ。その経営暴走の理由について、バンカメのケネス・ルイスＣＥＯ（６１）は「グリードもあった」と指摘する。
　リーマンのＣＥＯリチャード・ファルド氏（６２）は在任中の００年以降、３億５千万ドル（約３３０億円）もの報酬を受けとっていた。純利益４２億ドル（０７年度）という高収益がそれを正当化していた。

　だが、実態は、見返りも大きいが焦げ付くリスクも大きい証券化商品の運用による「荒稼ぎ」だった。金融危機で証券化商品市場は蒸発。甘いリスク管理が裏目に出て巨額の損に押しつぶされた。

　企業幹部の交流団体、エグゼクティブ・カウンシルのロバート・ジョンストンＣＥＯ（３９）は「投資銀行の経営者らは短期のお金を生み出すことに夢中になっていた」と突き放す。

◇
　米国の高額報酬は、金融界に限らない。なぜ、そんな習わしが生まれたのか。
　きっかけの一つは、８０年代に米経済界に吹き荒れた企業合併・買収（Ｍ＆Ａ）の嵐だ。敵対的買収をはね返すには株価を上げるのが早道だ。経営者を株価の上昇に熱心にさせるにはどうしたらよいか。そこで登場したのが、あらかじめ決められた価格で自社株を購入できる権利（ストックオプション）を経営陣に与える手法だ。
　この権利を持てば、株価が上がれば上がるほど大金を手にできる。経営に株価至上主義が広がり、右肩上がりの株式相場とともに、経営者の報酬もうなぎ登りになった。
　経済のグローバル化も後押しした。国境を越えてビジネスを展開するＣＥＯの責任は格段に重くなり、「高額」が容認されるようになった。
　「厳しい出世競争に勝ち抜いた者、トーナメントの勝者は報われて当然。大リーグの選手のように高額でもいい、というわけだ」。企業統治に詳しいペンシルベニア大学のデービッド・スキール教授（４７）はこう説明する。
　米国では９０年代半ばからは、幹部の一人ひとりの報酬内容が詳細に開示されるようになった。「社会の目を気にして報酬が下がったかといえば、逆に増えた。ライバル会社と比べて少なかったら上乗せするという、まさに競争原理が働いた」と米コンサルタント会社、タワーズペリンの阿部直彦駐日代表（４７）は苦笑する。
　「米国では報酬の多い少ないが、社会的認知度を測る重要な指標になっている。勲章みたいなものだ」。だから、ＣＥＯのトップ集団では、一生かけても使い切れない報酬がまかり通る。

対して日本。
　「給料が安い」。０５年にソニーの会長兼ＣＥＯに就いたハワード・ストリンガー氏（６６）は、前任の出井伸之氏（７１）から引き継ぎを打診されたとき、こう漏らしたという。ソニーの役員の０７年度の平均報酬は約３億円。日本では最高クラスだが、米大企業なら驚く額ではない。
　タワーズペリンによると、日本企業（売上高１兆円以上）のＣＥＯの標準的な報酬はストックオプションなどを含めても１億３５００万円にとどまる。
　戦後の日本では、「高度成長のもとで企業が拡大し、事業の再構築の判断を迫られることもなかった」（一橋大学の米倉誠一郎教授）。「経営のプロ」は出にくく、報酬も抑えられてきた。
　だが、その日本でも企業はバブル経済に踊り、９０年代以降の長期不況では「サラリーマン社長」の決断力の弱さや、専門分野の「プロ」といえる人材の不足が問題視されてきた。報酬を抑えさえすれば経営がうまくいくともいえないようだ。
◇
　危機を受けて、報酬のあり方の再検討も始まっている。
　投資銀行より商業銀行に近くなった名門モルガン・スタンレーは昨年１２月中旬、中堅クラス以上の社員の雇用契約に新しい項目を付け加えた。
　「クローバック（回収）」条項。会社が社員のボーナスの一部を３年間預かり、その間に社員が手がけた取引で巨額な損失が発生したら、そのまま回収する仕組みだ。目先の利益拡大を追う経営を変えようという狙いだ。
　経営悪化で６０億スイスフラン（約５千億円）の公的支援を受けたスイスのＵＢＳも、０８年１０月末にボーナスの大半を翌年以降に繰り延べる制度の導入を決めた。経営幹部が対象で、業績がいい年でも支払われるのはボーナスの３分の１まで。残りは将来業績が落ちた時のために蓄えられる。
　欧州では政府レベルでの報酬見直しの動きが目立つ。
　かつては米国流の競争一辺倒と一線を画してきた欧州では、グローバル化とともに米国型賃金が導入され、経営者の報酬は高騰した。
　典型例は、９８年に米クライスラーと合併したドイツ自動車大手のダイムラー。フンボルト大学のシュバルバッハ教授によれば、９７年の経営幹部の平均報酬は従業員平均の２１倍だった。それが９８年には４２倍、０７年には５２倍になった。
　独政府は、経営者のストックオプションの行使期間を２年から３年以上に引き延ばす法案を模索している。
　フランスでは幹部が解雇された際に受け取る退職金について、サルコジ大統領が法規制に踏み切る構えをみせている。もとは失業手当のない幹部を保護する制度だった。新興企業ブームのなかで幹部の引き抜き防止に利用され、金額がつり上がった。エアバスなど航空・宇宙関連を傘下に持つＥＡＤＳ社のフォルジャール社長は業績不振で退任したが、８５０万ユーロ（約１１億円）の退職金を受け取り、問題視されていた。
　ただ、シュバルバッハ教授は「上限を規制する法律は意味がない。優秀な経営者ならばいくら稼いでもいい」と指摘し、経営者報酬の上昇率と同じ上昇率を従業員の賃金にも適用するようなシステムの導入を提唱する。
　市場メカニズムが社会を進歩させるとの考えが基本の米国では、「経営者に『欲を捨てて高潔になれ』といっても解決策にならない。業績と正確に連動する報奨制度にすることが必要だ」（経済ジャーナリストのリチャード・カッツ氏）との声が少なくない。
　ただ、細かな制度の工夫だけで解決しきれるのか、との疑問は残る。
　０１年に明らかになった米エネルギー大手エンロンの巨額の不正会計事件も、経営陣が高額報酬を求めて株価をつり上げようとして起きたと指摘された。事件を受け、社外取締役の役割強化など経営監視の仕組みは強められたはずだった。だが、「取締役会は仲間内のグループのまま。結局、何も変わらなかった」（スキール教授）。今度こそ、教訓を生かせるのだろうか。（織田一、金井和之、斎藤徳彦）